韦俊业：人尽其用 构建企业全新组织架构
(讯 张东侠) 众所周知，中国的酒店业已开始步入后开发时代。消费者的喜好，业主和开发商的诉求等都在顺应时代而不断变化着。这就意味着，在战略和运营的各个层面上，我们都迫切地需要创新和重组。其中，酒店的人力资源架构的改善显得尤为关键。
如今的酒店业存在着许多问题。作为一个"以人为本"的行业，人力资源对于酒店来说就像是水之于人，有着决定性的作用。然而，虽然酒店的在人才管理上的投入一直居高不下，员工的流动率却依旧非常高，尤其是对于新一代的人才来说，以往惯用的薪酬福利俨然已经缺乏吸引力。那么作为公司应该如何激励新一代的员工?公司可以怎样有效利用科学的方法来成功培养和选择优秀的员工以助于提高业绩?公司可以量化在人才管理战略上得到的回报吗?在科技蓬勃发展的今天，是否能有更加行之有效的组织架构帮助酒店完成对人力管理的显著改善和提升呢?
为探讨这个问题，本次CHAT北京论坛邀请了知名人才管理公司泰能佳(Talent Plus)的亚太地区总监韦俊业先生(Thomas Wai)就这一问题发表了精彩演讲。
泰能佳(Talent Plus)的亚太地区总监韦俊业先生(Thomas Wai)
以下为演讲实录--
我本身是新加坡人，香港出生，做了十多年，现在常驻新加坡。
今天很荣幸大家讨论一下未来客户的体验是什么?我们想做一个小的酒店，看一下周围的房间，看一下什么左右前后有什么东西是灰色的?等一下我教你们，现在闭上眼睛，有谁可以跟我讲什么是粉红色吗?我们现场有600个人，有多少人知道什么是粉红色，我们这边的司仪是粉红色的裙子。
当我们只单单地注意一个东西的时候，周围的很多东西我们可能都忘了，就好像我们刚刚所说的，如果我们很多的领导说一个比较旧的常态的时候，很有可能被周围所发生的东西，新的常态、新的机会……都会被你忽略，要放开视野，不单单看一个灰色的、黑色的东西，周围有很多的东西。
客户体验的重要性
从前，客户体验是这样的，有一个好的食谱、产品，客户就来了，建一个超五星级、六星级、七星级的一个酒店、酒店人就来了，那时候产品非常重要。随着时代的发展，客户的经验不一样的，包装变得非常重要，单单只有一个很好的产品，是不够的，也要很好很完善的包装，随着人类的发展，今天我们所看到的是什么?是服务态度。
我们这三天来到这里，这里都很好，但如果它的服务水平没有达到你的要求，可能这就是你第一次来，也很有可能是唯一一次住在诺金了，不单单是产品非常重要，服务也非常重要。未来我们所看到的是全民性的，在中国做市场或者说在北京做市场，我们的服务群体会只是北京人或者中国人吗?我们所看到的是周围的消费者已经变了，我们会改变我们的产品吗?改变我们的包装吗?改善我们的服务态度吗?要一个完整的计划、结构，看一下怎样可以对症下药，而不是对牛弹琴。怎么样可以将物联网、互联网等等的东西合理利用，我们把对的东西放在对的岗位上，因为这个东西会变成越来越的有意义。
这一点为什么重要?因为客户的体验很重要，可能我们在餐馆吃到很好吃的饺子，就会和家人或者朋友在餐馆一起拍一张照片。这是因为产品好，包装也不错，服务水平也好，他们体验以后，觉得不错，就会拍了照片和其他的朋友去分享，这个东西就可以得到一个非常强的、好的传播，尤其在互联网的世界。
将合适的人放在合适的位置
如今的顾客体验不同于以往了，不一样的客人所需要的东西是不一样的，我们的品牌做了到吗?我们有足够的人力、人才去做吗?我们怎么把对的人放到对的岗位上?怎么样干这些事儿?因为每个人都不一样。我们怎么样去栽培、挑选对的人把他们放到对的岗位上呢?这个非常地困难。
酒店行业会有一些部门，可能今天设立了，明天可能就会取消。我们看到零售业，从前有收银、退回等等的部门，现在变了，从先收银只做收钱、还钱，现在已经变成一个接待员、前台、电话预约服务人员，他们所做的就是把对的人才放在对的岗位上。酒店行业有没有现在存在的一些岗位，可能明天变得不存在，或者说变质了，会变成什么?
迪士尼是我们合作了多年的伙伴，他们提供了最传统的令人难忘的客户体验，有人说一生只去迪士尼一次，也有一些人说我一生得去每一个迪士尼一次，也更有人说我去过迪士尼，我要带我的孩子去迪士尼，他们是怎样做到这一点的?因为我们帮他们挑选了不一样的人放在不一样的岗位上，他们有一定的特点，有一个系统的方法来把对的人放在对的岗位上，这个就是我们作为领导非常重要的一个环节。
科学的人才选择模型
成功的领导能够知人善用、栽培成长。"知人"我们一直都懂，但是在善用之前我们一定要知道那个人的能力的高低和其优缺点，如果你不了解那个人的优点、缺点，怎么可能把他放在一个对的岗位上呢?那将是非常困难，甚至是一点也不可能的，所以一定要先了解那个人的优缺点，因为没有一个人的完美的，每个人都有缺点，我们从中怎么样可以取长补短，把这个人的优点发挥出来。最糟糕的情况莫过于把一个人放在错误的岗位，该工作岗位所需要的东西，恰恰是等于这个人的弱点。因为每个岗位所需要的东西是不一样的，我们不是完美的，我们也有优点缺点，每一个岗位需求是不一样的。传统的人才是这样的，想做很多东西，但是做很多东西所得到结果差不多，有些时候我们在跟一些员工聊天的时候，发现在中国市场员工的流失率大概是百分之四五十，大家都这样，这个流失率太高。
我们有没有一个方法可以了解他们的能力?把他们放在对的岗位上，而且在加以栽培、培养、培训，让他们在岗位上每天都觉得来工作是高兴的，我今天来工作，这个平台给我机会发挥。当你做到这一点的时候，每个人都会高兴地工作。
传统的挑选、选拔、看人的时候看什么?看一个人的知识、技能。很多时候你所在乎的是这个人有没有经验，这个人有经验做这个工作吗?但经验不等于每个人的表现，我们所面试的时候，是在面试每个人的面试技巧吗?还是说我们在面试他有没有这个能力、潜能可以在我的公司工作，把我的工作做到最好，而迪士尼不是这样的，他们采取的是一种科学的人才选择模式，他们所在乎的是人的天赋，每个人都有不一样的天赋，天赋是有一些是与生俱来的，有一些是后天培训的。
我们通常采用电话形式通知面试，这个时候，我们没有和应聘者面对面沟通，他的高矮，胖瘦，或者漂不漂亮，我们是不知道的，所以每一个应聘者都是一样的。我们在做评估这个人的时候，会通过电话录音，录音以后得出一个分析和报告，我们不会看他的年纪、性别、国籍。这个人有没有经验做国际品牌、国内品牌。我们发现在国内的品牌、国际的品牌里，两者很多时候都有先入为主的感觉，这个人只会做国内的品牌，他可能不适合做国际品牌，也有一些人会讲这个人向来都在国际品牌，他可以加入我们这个大家庭吗?了解吗?每个企业都有不一样的文化，但是其实每一个人又何尝不是不一样的。
我们怎么样可以很客观地去了解这个人的才能、才华、优点、缺点等等，当很多时候我们面试的时候，有人说我认识这个人、那个人，我是他的同事等等，这种东西在我们做报告的时候不管，因为这个不科学、靠不住，主要是看一个人的天分。
今天在坐的有很多是领导，我们发现作为一个领导要有什么样的特质?这些是我们发现到的：
第一是驱动力，这个就是我们所考虑评估一个人的"引擎"，我们说这个人好像一辆法拉力，还是像一辆自行车。有人说你错了，单车是没有引擎的。我说对，有些人是没有自我推动力的，很多的推动力是与生俱来和多年培养的，不是说他今天装这个引擎，明天开始发动，是一直以来都这样的。
第二是智力敏锐性，他灵活吗?可靠吗?信得过吗?他有没有这个能力在一个变化的环境下做出改变?我们发现不是每个人都会做自我改变，有些人比较容易，有些人比较难，因为每个人是不一样的。
第三是人际的敏锐性，我们发现人际关系就是人的重要性，顾客想住这个酒店不单单是因为那个房子够大等等东西构成，是因为他们的服务态度好、食品不错、包装好、人不错，我来了一次以后我想再回来住，好像迪士尼一样，人非常重要。
第四是行政技巧，作为一个团队应该是完整的，因为我不强的地方我希望你可以帮我，你不强的地方我希望他可以来帮你，从整个团队来讲我们是整体的，未来的需求变化会非常快，非常大，团队成员的互补非常重要。
人力资源的眼里怎么样培训、怎么样挑选、怎么样给你推荐领导层、管理人员，会影响你企业的文化，企业文化会影响你顾客的体验，顾客的体验会影响到你的业绩。
我们看一些大酒店的KPI，就会发现他们几百个人里面，有57个人总分是52分，200多个人是49分，80多个人47分。整体的分数有点不一样，最后我们怎么用科学的方法定义，首先把标准定在47分和57分之间，如果定在52分的话，我们看到有几百个在这个分数层，如果定47分的话，结果并不会很好，所以最后的定位是47和52之间，这是我们怎么样用一个科学的方法在这里定位。
在领导团队里还有一些人是非常强，你知道他们是谁，在同一个团队里你也知道有一些人不强，来做一个比较，让你知道为什么在你自己本身的企业里有一些人通常很成功?有什么因素促使他们成功?拿这些人出来做你的榜样，你未来就会做得更好。
我们曾经和一家屡获殊荣的全球豪华酒店集团合作，第一天合作的时候，他们跟我讲他们在中国市场的员工流失率是69%。我们分析这69%的流失率，究竟是什么人离开了?如果69%的人才离开了公司，那么会出大问题，但如果69%没什么能力的人离开了公司，那问题还不严重，因为要做一个高质量的酒店，必然需要优质的人才。这样来评判只是一种方法，但最重要是怎么样才可以知人善用，给他们适当的栽培，上任前一定要知道每个人的能力高低、优缺点，怎么才可以取长补短，帮助他们发挥他们自己本身的天分和才华。
我们很多年前都讲了孙子兵法，而作为领导的我们有责任帮助让每一个员工发挥自己的长处。
谢谢大家。
