华住何冰樱：学习型组织将重新定义高绩效团队

　　(讯 方艺)2017年11月3日，由最佳东方主办，先之、迈点和乔邦猎头联合协办的"2017最佳东方高峰论坛暨第四届旅游服务业颁奖盛典"在杭州未来科技城国际会议中心举行。会上，华住酒店集团人力资源高级副总裁何冰樱女士给大家分享了"学习型组织，重新定义高绩效团队"的主题演讲。

　　学习型组织将创造高绩效?

　　什么是学习型组织?华住酒店集团对于学习型组织有自己的理解和定义：一是这个组织能不断的纠错，不断的自我进步，不断的修正，有着自修正能力;二是这个组织里的每一个人，包括这个组织本身善于学习、再学习;三是在工作中学习，在学习中工作;四是分享和模仿。华住就是围绕这四点打造学习型组织的。

　　据悉，华住酒店集团是国内第一家多品牌的连锁酒店管理集团，2005年成立，2010年在纳斯达克上市。至今为止，华住已拥有3600多家酒店，覆盖全国360个省市，目前中国国内员工超过6万名。2014年底，华住和雅高集团形成长期战略联盟，共同开辟在华业务。从2005年的汉庭品牌到如今覆盖了经济型、中档、高端的18个品牌。

　　华住一直致力于打造学习型的组织。在上市至今七年多的时间里，华住的市值已达到近8倍、100亿美金的规模。何冰樱认为，正是学习型组织使华住在12年的时间里，挤进了全球酒店集团十强。

　　"三五计划"带领华住成功转型?

　　对于不断修正这点，何冰樱表示，两年前华住开始反思：因为华住发展得太快，所以出现了质量体系薄弱、管理能力摊薄，品牌虽然多、但卖点不够突出，会员直销削弱，人员流失率高等问题。对此，华住提出了转型的"三五计划"，该计划围绕一个中心(从数量领先升级到品质领先)和两个基本点(持续改进)开始了华住的转型之路。

　　华住要转型做品质，用什么来保证成功转型呢?华住提出了一套学习的体系，一线员工高度参与，自下而上的战略文化，战略落实在一线;解决问题、持续创新，激发员工激情和潜力。而能够实现这个体系，是因为华住在打造学习型组织的构建。学习型组织的构建主要专注在四个方面，一是战略文化上;二是各个事业部品牌，从职能部门内部自己学习型的体系文化形成;三是专注于人才的发展;四是在改善绩效上通过各种各样工具，如方法论、资源，确保绩效是被不断的提升和改正。

　　高效执行方能打造教练型领导者和执行力?

　　在达到这四个方面的过程中，华住同时又有很好的激励学习体系，更关注其过程中流程的打造。其中学习的方式分为线上、线下学习，保证学习体系分别有培训的管理体系、讲师的管理体系、培训师体系和培训结果体系。华住把学习系统植入到了移动端，从客房服务员到CEO，都可以随时随地通过手机移动端来进行学习、工作。除了移动端学习，还有学习社区、虚拟课堂、面授学习等。

　　在内容打造上，华住更专注于业务，不遗余力专注在执行力打造上。随着时代的发展，80后与90后对于管理有着不同的认知，因此，华住的领导力更加追求教练型领导者，用教练型领导者激发员工的激情和潜力来解决问题、持续创新，领导者带领员工发现问题，群策群力解决问题。

　　教练型的领导者和执行力是现今华住最专注打造的两大能力，也是华住的特色。从2009年开始，华住就已经引入了教练文化、教练培训。2017年，华住已经在汉庭事业部成功打造了教练店，这家店具有教练的能力，不但能够引导和教导自己的员工，同时也能给区域内附近的几十家门店，给予教练店的帮助。目前，店长一线教练普及率达到50%，华住把更多培训资源放在了一线上，注重打造一线的能力。

而打造学习型组织不仅仅是组织总部提供一套培训体系、一些方法论，华住还让学习充斥在整个组织的各个角落，各个门店里。华住提出TFC，即管理者做讲师、管理者做催化师、管理者做教练，用这样的方法让管理者自己带着团队以问题为导向、以行为为支撑，解决问题、提炼问题。

　　不同于一线门店，华住总部实施的是培训长廊、开放空间、心灵瑜伽。华住总部更有部门定制，如为工程部门定制培训，以提升部门领导力，或是为部门做提升激情的定制培训。 何冰樱表示，目前华住仍在分享和模仿的道路上，这条道路是华住很重要的战略目标。未来，华住会将其打造成全集团都去做的行为。

　　众所周知，华住是一个以技术为内核的公司，在IT平台上，华住为大家创造了一个便于分享、便于模仿的驿站;可谁想到，在人才经营管理上，华住还有一套以系统为内核的绩效体系，来实现集团的全面可持续发展。