如家：独到商业模式造就卓越民族品牌

　　2014年3月中旬，国内最大的综合性酒店集团--如家酒店集团公布了2013全年财报。财报显示全年营业收入约为人民币63.530亿元，全年新增加酒店437家，开业酒店总数达到了2200家。为了达到这样的规模，它在中国酒店业整整拼搏了近12年。

　　当历史翻开新的一页，人们惊喜地发现：如家不再是一个名不见经卷的小个子，而是一个举世瞩目的卓越品牌，一张十分亮丽的国家名片。

　　有资料显示，每天有二、三十万人，每年有近1亿人入住她旗下的酒店;她是中国最大的酒店集团，全球十大酒店集团之一;她是第一个在海外上市，并被纳入纳斯达克中国指数股的酒店集团;她在《财富》杂志全球最具成长性公司100强评选中名列第九;她是第一个获得"中国诚信典范企业"荣誉的中国酒店集团;她旗下的如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。

　　如家酒店集团CEO孙坚告诉记者，历经12年发展，如家集团拥有如家酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大品牌，在全国300多座城市拥有连锁酒店2200多家，实现了从无到有、由小到大、由弱到强，走上持续健康发展的快车道。

　　国内权威人士指出：如家从量的激增到质的飞跃，不是简单意义上的嬗变，而是一种真正意义上的科学发展和强势创新;它所代表的，是中国民族品牌主动参与国际竞争的典范，是中国企业践行"中国梦"的现实版。

　　不一样的人才队伍 不一样的核心理念

　　如家酒店集团的成功，得益于一支不一样的人才队伍。如果用几何图形表达这支极有见地的人才队伍，其形状恰好是一个结构十分合理的"金字塔"。

　　历史没有忘记，率先浮出水面的，是2002年成功创建如家连锁酒店的沈南鹏、季琦、梁建章等杰出投资人才。2003年，如家为实现"两权分离"，做出了一个大胆而明智的抉择--引进专业顶尖人才经营管理企业。于是，第二批专业管理人才闪亮登场。2004年底，曾任百安居副总裁的孙坚在众多竞争者中脱颖而出，成为空降如家的CEO。2006年，曾在百安居、易初莲花等外资连锁运营机构和国际投行扮演过重要角色的宗翔新、吴亦泓，分别成为如家的COO和CFO。

　　这支被业界和媒体称为顶尖专业团队走马上任后，对关乎如家的发展思路全面进行了梳理、整合和提升，到了今天形成了完善的核心价值。

　　孙坚强调，公司的核心价值已经被渗透到如家全盘工作之中，已成为打造企业软实力的重要法宝。

　　不一样的商业模式 不一样的发展路径

　　把企业做强，是如家决策班子共同的梦。

　　他们认为，大和强是两个完全不同的概念，大是指规模，强是指效率和质量;企业无论大和小，必须以强为轴心，因为大不代表稳，也不等于强。

　　"国际金融风暴中，许多知名企业如多米诺骨牌轰然倒下的事实告诉我们，'泥足巨人'敌不过大海的风浪。"孙坚如是说。

　　心中有棋，方能舒袖布子。从2005年开始，如家紧紧围绕"强"字大做文章，打响了一场场志在必得的攻坚仗。在"科学确立投资模型、理性复制统一标准、积极构建支撑系统、强势加大围城力度"的改革发展阶段，他们厘清发展思路，果断先试先行，在异常激烈的市场竞争中夺得了可喜成绩。

　　孙坚回忆说，伴随上述组合拳和一系列有效举措的密集出炉，如家从2005年开始，迅速驶入快车道，凸显高速发展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全国26个重点发达城市已开出82家酒店，规模超越了中国经济型酒店鼻祖--锦江之星。仅2005年，经营收入同比增长198%。

　　业界同行们认为，如家的潇洒，正是始于这个时期。

　　在"实施渠道下沉战略，全面开拓二三线市场;发展加盟成员，率先推行轻资产运作;剑指并购蓝海，发力中高两端"的过程中，如家神闲气定、另辟蹊径，以全新的发展模式取得了意想不到的收获。

　　--以4.7亿美元成功收购莫泰168全部股权，酒店和房间总数在市场上占居绝对优势，捍卫了行业老大地位;

　　--通过输出品牌和管理，特许加盟店2011年就以540家的总数首次超过直营连锁店，大大增强了企业净资产收益率和现金流;

　　--在提高管理和服务质量的过程中，强化"标准化与用心化并重"，由此塑造出的快乐文化、亲情文化，既服务了客人，也教化了自己;

　　--为满足市场需求，分别推出"如家酒店"、"莫泰酒店"、"和颐酒店"三大类服务产品，构建起从大众到中高档商旅的品牌服务结构。

　　站在时代的聚光灯下，如家就是一部不断膨胀的传奇。

　　当时光定格于2011年，如家的酒店总数就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新开店数首度突破300家;年收入完成39.6亿元，同比增长25%。一个强大的民族品牌不仅让亿万国人为之喜爱和自豪，而且以中国酒店业的良好形象赫然跻身国际酒店行业十强榜单。

　　成功从来就无捷径，而如家何能要活就活、要大就大、要强就强?

　　对此提问，孙坚未用他的"真实需求论"、"有限投入论"和"快半拍论"正面作答，而是向记者透露了如家的做事理念：不要best, 只要 better。

　　当问及为何不要最好，只要更好时，性情温和达观，不善张扬的孙坚一下子打开了画匣子。他解释道："从某种意义上说，事情到了最好的地步，就意味着有了一个终点。这个终点给人的感觉是'到此为止'抑或'告一段落'。而做事情，尤其是做企业是不能有终点的，要天天进步，永远比现在做得更好。只有这样，企业才能青春常在，充满活力。"

　　谈及中国酒店业的未来与竞争，孙坚表示，伴随农村城镇化进程的日益加快，人们消费水平的进一步提高，未来30年，中国的休闲旅游消费市场将会越来越大，酒店服务业必将迎来新一轮发展机遇和竞争。无论竞争处于何种状态，如家最想要的不是狭隘地去超越谁，而是希望把事业和服务做得更好。

　　"如家没有敌人"--这是业界对如家的中肯评价，也是如家一贯的修为和态度。这正如如家的一位会员在微博中所言：驮着"中国梦"的马年，一个更加温馨美好的如家，正一步步铿锵而来。