庄辰超卸任CEO，世上再无第二个“去哪儿”

　　1月4日，去哪儿网创始人、CEO庄辰超发内部信宣布即日起卸任去哪儿CEO和董事一职，谌振宇将接替庄辰超出任去哪儿CEO。去哪儿的一个时代结束了。

　　尽管去哪儿最终是与携程合并了，但如果做一个阶段性总结的话，客观说，庄辰超与去哪儿的崛起对中国的在线旅游业有巨大的促进作用，从消费者角度说如此，从行业角度说也是如此。

　　曾经去过几次去哪儿的办公室，印象最深刻的有两点，一是这家新兴互联网公司扩张之迅速，办公室永远是拥挤的；二是高管办公环境之"苦逼"，全公司没有一个人有自己的独立办公室，这是真的。

　　没有永远的朋友，也没有永远的敌人。用这句话为2015年的中国互联网行业做注脚真是再合适不过，滴滴牵手快递，58同城与赶集网相爱，美团和大众点评合体，阿里巴巴迎娶优酷土豆的故事刚刚落幕，携程和去哪儿这对"冤家"最终相逢一笑泯恩仇，也正印证了一句话：资本的时代，一切皆有可能。

　　江湖演变，行业革新，多年来携程与去哪儿屡次狭路相逢，背水一战，大有当年金庸笔下辽宋之争的气势。然而风云突变，谁又能料到他们最终"联姻"成为一家。2015年10月26日，携程宣布与百度换股，成为去哪儿大股东，合并后的新巨头2015年的交易规模预计将超过美团+大众点评，成为中国最大的020联合体。

　　市场对这笔交易的评价兼而有之，有人说，年轻气盛的去哪儿终究没争过老牌劲旅携程，也有人说，百度借合并在020布局上扳下一城，毫无疑问是最大的受益者。实际上，换一个角度看，这场轰轰烈烈的资本战争背后，最大的赢家，可能是去哪儿。

　　回顾这场在线旅游市场旷日持久的博弈，对了解去哪儿的人来说，印象最深的，很可能不是胜负输赢，而是去哪儿数年如一日开放、平等、务实的企业文化。

　　十年爬冰卧雪 终得分庭抗礼

　　出生于1976年的庄辰超，于2005年创立去哪儿。彼时，携程和艺龙已是市值几十亿元的上市公司，手握大把现金，而去哪儿则是从零开始。

　　之后的十年，是去哪儿野蛮生长，疯狂追赶携程规模、收入、市值的十年。十年后，去哪儿后来者居上，成为携程最大威胁。凭借在技术、平台、无线上的优势，去哪儿花了整整十年，才弥补掉时间带来的差距，得以与携程分庭抗礼，这是它的不幸，也是它最大的倚仗。

　　十年爬冰卧雪，驱狼围虎，去哪儿终于逼得携程承认自己的江湖地位。近年来，随着去哪儿的突飞猛进，携程的行业老大位置岌岌可危，被迫大刀阔斧地进行改革，一方面跟进去哪儿做开放平台，另一方面入股同程、途牛，收购艺龙，花钱买量，买增长率，买时间。2014年初两家第一次寻求合并未果，梁建章在内部邮件中声明，携程完全有能力长期独立发展。2015年中，携程再次向去哪儿发出收购提案遭拒，直至10月底，借道百度，实现了换股联姻。

　　从表面上看，在线旅游市场双巨头博弈的局面告一段落，携程花钱消灾暂时解除了地位危机。但从另外一种意义上说，携程多年打压去哪儿未果，一家独大终成泡影，只能转而拉拢去哪儿寻求合并，这也许是对双方而言最好的结局，更是去哪儿作为"挑战者"的胜利果实。

　　技术是手段 文化是内核

　　从最初以旅游搜索引擎切入市场，到以机票为主做产品，再到目前提供端到端的在线旅游解决方案，"挑战者"去哪儿的路径一直很清晰，以技术为导向改变市场。去哪儿的技术很牛逼，这事业内无人不知，但很少有人知道，去哪儿之所以成为今天的去哪儿，是因为它的互联网平台基因所带来的开放、平等、务实的公司文化，这一点，恐怕在现今成千上万的互联网公司中也难觅比肩者。

　　相比携程，去哪儿始终是一家更为开放平等的公司。全公司没有一个人有自己的独立办公室，无论是CEO, CFO还是刚入职的实习生，所有人都坐在开放没有隔板的大长桌边办公。每个人都可以大声说话，表达自己的想法。在圈里有一个流传甚广的段子，据说去哪儿高层某日怒发全体邮件，直言公司近日"XX总"之风日盛，明令禁止"您"、"总"等代表上下级身份的字眼继续出现在工作交流中，这也从侧面说明了去哪儿的行事风格。

　　与开放、平等的企业文化息息相关的，是创始人庄辰超和他的团队务实的工作风格。庄辰超擅长用数字说话，"我们公司反对感性描述，遵循将一切数据化的理性文化"，按照他的说法，自幼擅长数学的他，看待世界都是靠建模推演完成的，去繁就简，直指问题本质。同样，去哪儿在资本市场上的风格就是"用数据说话，真诚、透明、公开"。在大力发展其无线端业务时，去哪儿是全球在线旅游业中，迄今为止对无线业务披露指标最多和最清晰的公司。CFO赵轶璐就曾表示，"虽然投资者坐在大洋彼岸，但可以从管理层披露的历史数据对公司产生了解。只有彼此信任，才能听懂公司的商业逻辑，并作为长期股东进行投入。"

　　与务实作风相匹配的，是超强的执行力。从2014年初去哪儿决定直签酒店开始，短短一年时间，去哪儿的目的地团队签约酒店超过30万家，直签酒店的销量占比超过80%，建立起行业覆盖最全的酒店网络。庄辰超在此前接受采访时直言："有钱不解决问题，关键是执行力"，并举例称互联网巨头谷歌做旅游多年，也没能与Priceline抗衡。

　　互联网行业的胜负逻辑在于市场份额抢占的多寡，而不是一时的盈亏，在这一点上，庄辰超看得比谁都清楚。他在一次公开演讲中曾指出，从过去十年在中国创业的经验来看，中国的竞争环境下，其他都不重要，重要的是执行能力，我们无论是做什么，都后来居上，所以谁有一个非常强的团队，非常尖锐的执行能力，看到哪个趋势有一个苗头，完全可以做到前面。在线旅游或者整个旅游预订行业，我们要面临解决的是数以百万计的问题，真正要把每个问题解决到极致，这才是未来旅游发展的核心竞争力。

　　正如庄辰超在美国IPO归来时致员工信时强调，我们公司的企业文化，一贯是要求大家重批评而不重鼓励，要求被批评的人不能质疑批评者的动机，层级和态度。同时我们鼓励批评者不需要成为语言艺术家，只要就事论事的批评，可以直接而公开（尤其下级对于上级的批评要公开而直接）。我们坚持的企业文化，希望能够起到强大的筛选作用，希望在Qunar工作的每一位同学，都能拥有强大的内心。

　　这些独特而强大的公司文化，也许才是真正支持去哪儿走到今天的内核。

　　撕逼大战没有上演 团队成员各得其所

　　自宣布以来，去哪儿和携程的合并细节逐步披露。11月19日，携程宣布将增发500万股普通股股票通过一定机制在未来发放给去哪儿员工，同时，携程和去哪儿达成一致协议，去哪儿员工所持有股票将按照1:0.725兑换成携程股票。去哪儿管理层在大股东已经完成交易的情况下，尽最大努力保护了全体员工的利益，取得了大多数中小股东的认可。

　　创业公司历经千难万苦成功后，随即开启撕逼模式的不在少数，创始人出走、合伙人决裂的事例不绝于耳。江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突等等，都是一家成功的创业公司需要面对的问题。所幸，去哪儿创立十年，居然奇迹般地维持了大部分初创团队，也从未出现人事上的负面新闻，这可能是最能说明一个公司团队文化的力证了。

　　庄辰超有很多战友，他们跟随他一路披荆斩棘，血战至今。

　　负责销售、市场、运营以及企业发展四大块业务的彭笑玫，跟庄辰超结识于20年前尚在萌芽阶段的互联网。1999年，在戴福瑞的邀请下，庄辰超和彭笑玫加入体育网站鲨威体坛成为创始团队成员。鲨威体坛一度与新浪体育齐名，创立一年多即被李嘉诚旗下的TOM集团收购，作价1500万美元。2005年，彭笑玫参与创立去哪儿，有过和庄辰超一起创业的经历后，他们逐渐培养了团队核心竞争力。"创建去哪儿前，我们就完整地分析了内地旅游市场规模。按照测算，这个市场规模大约有两万亿元，其中会有许多良机能成为行业领导者"，彭笑玫说，"我更在乎与什么人在一起做什么事，是否挑战一个新领域，以及这事对未来的意义如何。"

　　在公司里，彭笑玫是那个能够把大家凝聚到一起的人。面对旅游行业错综复杂的竞争态势，彭笑玫总是能够带领团队奋勇向前。无论业务多苦多难，她带领的团队的向心力和拼劲总是可以傲视与市场的。

　　在2013年成功夺取机票市场份额第一之后，酒店业务成了去哪儿新的发展方向和业务重心。但与机票业务不同，酒店行业在供应链上有其特殊的复杂性，经济型连锁酒店，国际与国内的大型酒店集团，全国各地数以十万计的各种类型的单体酒店、客栈和公寓，每一个类型、每一家酒店都有其各自独特的情况。在用户体验上，酒店的预订、确认、入住和离店，每一个环节都有不同的问题需要解决。而在一个竞争激烈的行业里重新打造供应链，并确保良好的用户体验，是摆在去哪儿团队面前的一个巨大挑战。最终，是彭笑玫的执着和拼劲带领去哪儿的酒店团队拿下了这块难啃的骨头。2015年第三季度，去哪儿的酒店业务入住间夜量超过两千两百万，年对年成长超过120%，其中在竞争对手的传统优势领域四五星酒店，去哪儿的间夜量也达到了惊人的六百万，成功的坐稳了行业第二的位置，并在短短几个季度里迅速拉近了与竞争对手的距离。

　　分管技术的吴永强，2007年加入初创的去哪儿，常年以戴着普通眼镜，身着休闲服，脚蹬运动鞋的理工男形象出现，让人很难把他和大公司管理者关联在一起。他加入公司第一件事就是更换系统，解决上下关心的稳定性和性能问题，再开始着手开发新的特性，以支持新的业务。吴永强很早就提出对服务器数量和使用上的均衡、开发和质量环境的提升、虚拟化应用等方面的改进措施，最终使得去哪儿有能力建设一个全球领先的整合数据引擎，在行业内领先的价格、位置等数据信息，给了消费者们最全面的选择。

　　去哪儿是一家以技术为立足根本的公司，但随着去哪儿用户量的不断增加，如何解决规模与服务质量这一OTA行业的首要矛盾摆在了吴永强面前。在近几年里，吴永强直接管理的呼叫中心和支付中心再一次走在了行业的前面。2015年，在去哪儿平台产生的总交易流水被预测超过人民币1500亿，但是作为中国第四大的电子商务交易平台，去哪儿始终保持了高效、灵活的团队规模，并没有盲目增加人员。这与吴永强在呼叫中心的每一个细节的自动化与智能解决方案上的用心是分不开的。按照去哪儿的内部计划和美国资本市场上投资人的预测，如果保持独立，去哪儿将有望在2016年下半年实现盈利。清晰可见的盈利路径与吴永强带领下的去哪儿技术团队为去哪儿的业务带来的高效率的智能化、自动化是分不开的。

　　技术出身的吴永强一直致力于给旅游行业带来更多信息化的解决方案，"信息化带来的好处是什么？首先可以降低行业的成本，其次系统的准确率和及时性会更好，最后个性化会很强。"

　　更难能可贵的是，去哪儿始终保持着吸收新鲜血液的能力。如今去哪儿的高管团队中，首席财务官赵轶璐加入最晚，但这并不影响她成为这个优秀团队的灵魂人物之一。她毕业于耶鲁大学和哈佛大学，先后获得学士（B.A.）和法律博士（J.D.）学位。此前，赵轶璐在高盛投资银行部担任执行董事，负责消费品和零售行业，领导过包括唯品会上市等多项重大项目的执行。

　　2014年3月，赵轶璐加入去哪儿，在入职之后，她积极推进了去哪儿内部各项财务制度的建设，并建立了清晰明确的财务与资本战略。在此基础上，去哪儿内部的财务分析、业务预算等工作都有了长足的进步。在赵轶璐的领导下，去哪儿的财务投资与在业务上的投入都有了明确的方向和严谨的投资回报分析。作为一家新上市公司，去哪儿在上市之后的八个季度里，每个季度的财报都超出市场预期，在资本市场上获得了"靠谱"的良好口碑与积极信任。

　　短短两年，赵轶璐帮助去哪儿在资本市场引入世界顶级长线投资者。去哪儿在上市后还能够集中力量投入于酒店和无线业务的发展，在与行业巨头激烈竞争并不断扩大投入规模的同时，还能得到资本市场的认可与众多长线基金的坚定支持，这与赵轶璐为去哪儿制定了清晰的财务战略并坚定地执行是分不开的。2015年6月，去哪儿还宣布获得由银湖基金领投的5亿美金可转债，并完成了超过3亿美金的后续公开发行，为去哪儿酒店与线下地推业务的开展提供了充足的弹药，也可去哪儿团队带来了巨大的信心。

　　在资本市场上，投资者永远都是用他们手中的资本来进行投票的，在赵轶璐的努力下，去哪儿上市之后坚挺的股价表现以及后续的增发，为去哪儿团队的战略执行赢得了时间和资本，为去哪儿在激烈的竞争中赢得了资本市场上的优势。而去哪儿团队也用他们"靠谱"的表现回馈了下注给他们的投资人。

　　自宣布合并以来，庄辰超和他的战友们尽最大努力保护了整个团队，为全体员工争取利益，为去哪儿的未来发展殚精竭虑，为中国在线旅游市场筹划新的蓝图。天下大势，分久必合，回顾那段岁月，携程和去哪儿相爱相杀，时战时亲，而如今放下成见携手共行，亦不失为一段商场佳话。

　　这场旷日持久的博弈，可以说，去哪儿用另一种方式赢得了战争，赢得了人心。如今看来，正是庄辰超和他的战友们的战略布局、管理效率、构架搭建、团队实力，才能交叉勾勒出一幅气势磅礴的在线旅游云图。去哪儿网在未来全新的时空维度中如何被重新定义，未来庄辰超和他的战友们又如何华丽转身？站在"互联网+"风口，一切都值得期待。