需求大热下，酒店如何挖掘并持续放大品牌的盈利能力
(讯 严得英 潘铁缘 于博文)2016年6月30日，由主办的酒店业年度盛宴--"2015年度酒店业最具影响力品牌颁奖盛典"在北京海航大厦万豪酒店华丽开幕。本次盛典以"运营驱动品牌蝶变"为主题，深入探讨运营对酒店品牌的意义与价值。在形式上也进行了大胆创新与变革，全新设置 "干货分享"、"圆桌讨论"、"指数PK"系列环节，试图通过行业成功者的经验分享，引导行业重新重视"运营"作用，进一步推动中国酒店业的品牌数据化进程。
在大会的圆桌讨论环节中，国内外一线酒店集团总裁，针对过往一年中的集团优秀运营案例，深度总结当今市场红利变化趋势与消费群体特点，解读如何在市场变化中为品牌塑造新的生命力和竞争力。华侨城酒店管理公司董事长金阳、世纪金源酒店集团董事兼副总裁兰洋、首旅建国酒店管理有限公司常务副总裁姜晓明、如家酒店集团中高端酒店事业部总经理缪峻以及上海锦江都城酒店管理有限公司市场总监钱康就"需求大热下，如何挖掘并持续放大品牌的盈利能力?"为酒店行业出谋划策，东方网升COO罗钦担任本场圆桌讨论的主持人。
以下为现场文字实录--
罗钦：上午因为时间关系没有跟大家作后续的分享，可能很多的朋友们都说还有好多内容没有讲，需要内容的可以到工作台那边拷相应的PPT。接下来我会用一个小时左右时间和一批在这个行业当中非常有运营经营，实战经验的大咖们做一个互动，听听他们这些品牌在过去的一年当中，是怎么样在整个市场动态的变化当中创造出更好的业绩来。
接下来有请：华侨城酒店管理公司董事长金阳;世纪金源酒店集团董事兼副总裁兰洋先生;首旅建国酒店管理有限公司常务副总裁姜晓明先生;如家酒店集团中高端酒店事业部总经理缪峻先生;锦江都城酒店管理事业部的钱康先生。
这几位大咖中有高端酒店集团的代表，也有在运营地方品牌当中非常有创造力的品牌代表。今天的主题是叫作"在需求大热之下，如何挖掘并持续品牌的盈利能力"。首先我想有请他们几位作一个自我介绍。
金阳：我是来自华侨城酒店集团的金阳。目前有超五星品牌，有五星品牌，还有四星品牌，还有经济型连锁，还有一些公寓精品酒店。目前运营的状态还是比较良好的。当然大家也知道我们有度假的产品。随着事业的发展，我们跟首旅的老总也在探讨如何扩展的问题，所以今天也很难得有机会能够听到同行大家互相有更好的经验。
华侨城酒店管理公司董事长金阳
姜晓明：我是来首旅建国酒店管理集团的自姜晓明。隶属于首旅集团，在全国到目前为止，管理自己集团的产权企业20多家饭店，其他代管的企业有将近90家，包括在意大利、白俄罗斯，其他的海外的地方也有管理的产权的酒店和代管的酒店，也是一个自主的民族品牌，我们的理念就是走国际化道路，创民族品牌，谢谢大家!
兰洋：大家好，我是来自世纪金源酒店管理集团的兰洋。我们隶属于世纪金源集团，是一家民营企业，应该讲酒店是从2001年福州第一家五星级酒店开始，到现在为止已经有20家全部是五星级酒店，我们唯一比较有特色的就是我们都是自己管理、自己建造、自己经营，也是自己设计的这样一个中国式的民营酒店管理集团，我们秉承的理念也是打造中国式运营的酒店。未来大概还有6-7家在建酒店，还有一部分管理品牌的输出。今天非常荣幸能够跟大家在这里一起探讨酒店业发展的方向和未来。
缪峻：我是如家酒店集团的缪峻。如家是经济型酒店，从2008年开始涉足中端的品牌，现在主要是有如家和颐和如家精选。目前为止在全国一共有130家左右，到年底，如家精选和如家和颐应该在300家左右。很高兴和各位集团老总进行互动和交流，谢谢!
钱康：刚才已经介绍了锦江之星，其实我们还有中高端品牌锦江都城，更多系列品牌，一个品牌可以有一个产品，或者由客户来说，如何发挥一个品牌的利润，我觉得都是大家探讨的未来一直努力的方向。
罗钦：今天的主题就是一个词，怎么样通过品牌去盈利?我相信这个是目前我们酒店业当中应该是非常关注的一个事情，因为这两年对于酒店行业来说是一个既痛苦，但是好像又充满了很多机会的这样一个环境。在座的各位应该说在过去的这样一段时间当中，在自己各自品牌的运营当中，包括直营也好，加盟也好，应该说都取得了很不错的盈利收获。我想先问一下金总，作为华侨城这个品牌来说，您谈谈看法，对于国内的高端酒店怎么样在现在的情况下，经济这么下行的整体情况下做到持续保持较好的盈利水平?
东方网升COO罗钦
金阳：因为随着"新常态"的到来，我们也采取了一些措施，政府各个方面的公款消费在下降，原来很多公款消费占很大的比例，但是目前我们在区域里边，我们是做最强的品牌，我们只是在一定的区域里面做顶级品牌，这个靠我们的产品。第一，我们是注重产品的质量和产品的特色，这是我们集团的一个特点，我们都是差异性连锁，没有同质化连锁。
罗钦：差异性竞争。
金阳：第二，我们注重做文化。第三，我们注重细分市场，所以刚才罗总也说，我们这几年没有降，反而在上升，开房率有的80%多，高端品牌都是80%多，深圳洲际每年还在上升，今年还在上升。所以最重要的，我觉得要细分市场，另外根据不同的市场塑造不同的产品，来吸引这些不同市场。另外制造不同的产品。再一个，我们在做文化的包装提升，随着经济效益越来越好，我们希望打造百年老店，百年老店的重要一条，我觉得现在我们的企业同质化很重，就是没有个性化，缺少文化的底蕴，我觉得我们现在正在加强的是我们每一个酒店在增加艺术、增加文化，这些方面的内容。希望在竞争当中我们是独一无二的，而且我们是应该要保持一个品质生活的创想家，我们要不断提高产品的品质、服务的品质，营销上给人们带来一种引领社会消费的潮流。我不知道能不能完全回答你的问题。
罗钦：我等一下再继续问您一个问题，我很好奇，这个问题先放着。我想问钱康钱总，上一轮对话当中，我们钱总说很看好目前的酒店市场，请问您是怎么理解?因为上一轮时间关系，我估计你没讲清楚，你跟大家说说看。
钱康：所谓经济型酒店只是我们自己给自己的一个框，经济型酒店前面打下这么多基础，有这么多的物业，这就是资源，不管怎么转，我有DP，这是战略上的优势。第二个优势，品牌凝聚了这么多的消费者，这就是价值。不管这个品牌以后的产品如何，当然品牌每年一段时间可以更新，可以升级，可以转型。消费者只要跟着这个品牌，我们的利润就会有保证。所以不是简单地说这个行业，不是说经济型酒店不行。我是这么理解。
罗钦：缪总，我们知道如家集团是以经济型酒店作为在行业当中树立一个代表的。但是刚刚我们在介绍的时候，我们可以看到，缪总的身份是如家集团中高端事业部总经理，我想很多人也跟我一样有些好奇，如家集团怎么样会考虑切入中高端市场这块，你们怎么理解?怎么会经历了一段时间调整之后，在整个风波之后，现在怎么样重新对这个市场进行重点的定位?缪总说说看?是不是你们已经很不看好经济型市场?跟钱康钱总的意见不一样?
如家酒店集团中高端酒店事业部总经理缪峻
缪峻：如家集团是脱胎于经济型酒店，为什么如家去做中端酒店?其实也是根据如家的客户的需求在做调整。我记得当初在2003年的时候，如家开出第一家店的时候曾经有一位客人跟我说一句话："你们如家太棒了，我要的东西你们房间里都有，我不Care的东西，你们房间里一个都没有。"当时如家正好找到这么一个切入点，基于老星级酒店和招待所之间这么一个产品。但是随着13年过去以后，其实我们当时的目标客源，随着他职业生涯的调整，随着他的收入提高，其实他已经对经济型酒店的整个提供的服务也好，产品也好，他是需要去升级换代了。而且刚才我跟罗总也在下面聊，其实经济型酒店我们还会继续发展，当然，在产品发展的前提下会进一步发展。但是中端酒店这个市场，尤其是如家现在有近8000万会员，会员对我们产品的需求在不断的升级，我觉得我们是需要去做一些产品的优化和调整，去跟进。
我接着罗总的话，我再稍微放开一点点，其实今天我们坐下来讨论的更多的是怎么提升它的盈利能力，如家的品牌现在也不少，前前后后算下来差不多有12个平台，有如家快捷、莫泰、如家精选、如家和颐等，怎么定位它?怎么盈利?我们的加盟店也非常多，加盟店现在占了差不多2/3的数量。我觉得应该说不论一个品牌怎么做，他的投资模型合理性是非常关键的。我们的加盟商来投资一家酒店，更多的是希望最终要盈利，你的投资模型的合理性可能是决定你这个品牌能不能持续走下去的一个非常关键的因素，无论投资大小，最终你的卖价、你的产品定位、客户的定位是决定你这个品牌能不能持续走下去的一个比较关键的因素。
罗钦：感谢缪总。接下来我要请教一下，我们都知道世纪金源的兰总，世纪金源非常地出乎我的意外，为什么呢?因为世纪金源在整个中国高端酒店品牌当中的指数排名一直都是高居榜首，我想问一下兰总，虽然说世纪金源在全国可能数量体相比其他品牌体量没那么大，但是你们怎么样做到保持品牌的市场影响力?你们是怎么做到的?
兰洋：应该讲中国的酒店行业，我们现在只有20家，而且全部是五星级酒店，其实星级对我们来讲概念也在淡化，关键一个酒店受不受客人欢迎不是靠你的星级指数评定。而且在现在的饭店市场，虽然大家整体感觉到有些下行，但是实际上从来没有那么精彩过，因为客户有了很多的选择，而且现在的市场比以往更多的是碎片化的市场，没有一个产品能够满足所有客人的需求，这是不可能做到的。我们有高星级酒店，有中端的精品服务型酒店、有经济型酒店、有度假型酒店、有各种各样的民宿，从来没有说酒店的市场有那么多的选择可以让客户去选，所以你的产品也不可能做到迎合所有客户。我们能做到的就是迎合我们的主力客源。我们对我们的主力客源做了详细的市场调研，定位很准确，在30-40岁之间，这就是我们的主力客群，我们要做的就是把他们服务好，让我们的产品迎合他们的需求，这是我讲的第一个，正确认识市场，正确认识自己。
世纪金源酒店集团董事兼副总裁兰洋
第二个，在这个时代大家需要做什么。十年前大家没想到酒店会这样发展，十年之后可能也会有很多我们想不到的东西，因为这个社会变化太快了，做酒店行业唯一不变的是什么?是我们的品质和服务，任何的产品，你的服务都是靠给客人好的感受都是靠服务体现的。而这个服务是通过人来实现的，是要靠真正的用心、用情去打动客人，这个是不会变的。与其去抓未来和现在，不如先抓我们的本质，这是我们一再强调的。另外，现在的社会，科技和创新应该讲是主流，这个我们绝对不能否认，我们也是靠科技和创新在推动社会，现在能够用技术、用科技创新去替代的就不再需要人了。因为大家知道，现在酒店业很大一部分的成本居高不下是在于人力，因为中国的人口红利已经过去了。人力成本对酒店是非常高的成本负担，如何把人力成本降低，你就找到盈利点。通过这个方面，如果我们通过技术、管理能够把用人用到极致，把人用好，你自然而然地就会有你的盈利水平。
罗钦：谢谢兰总。大家对姜总来讲还是比较陌生的，我跟姜总今天也算是第二次见面，但是我上一次跟他聊的时候，他给我的一种感觉是在目前的整体酒店市场的情况下，姜总有很多对市场的看法，所以接下来我想让姜总谈谈看，作为首旅建国这个国内最老的传统的、最早的民族品牌这样一个代表，您怎么样在经济的大环境下，而且我也知道首旅建国是国企，很多酒店更多的是来自于国企的背景，这个环境下，你们怎么样持续把它的盈利点能够保持?
姜晓明：我们首旅建国饭店管理公司是一个国企，但是我们也是市场化运作的一个现代企业制度下的国企。在过去将近20年的发展过程中，也是历经风雨，跟着我们中国旅游行业的起起伏伏走到了今天。在这个过程里边我总结了一下，当然我是首旅集团的老人，但是到管理公司是新人。在这个过程里面首先一点，我们始终坚持的一种开放的学习精神，包括像我们在座的这些行业老大哥，一些前辈，包括一些先进的企业进行学习，向行业外先进的企业进行学习，向海尔集团、华为公司、国外的先进企业，跨行业学习，对我们企业的进步有很重要的影响。再就是向员工学习、向社会学习，方方面面的开放的学习的精神，我觉得是抵御任何市场寒流和波动的最关键的因素之一。
第二个，在这个过程里面，我们也努力地，刚才几位领导也都说到了，我们努力地在塑造我们一种开放、包容、向上、进取的企业文化，走国际化道路、创民族品牌，说起来简单，很好听的，但实际上做起来也不容易。在这个过程里边，我们一直在坚守，一直在坚持着把我们自己的开放包容的企业环境做好，包括在点点滴滴的管理上，我们都会特别地坚持，包括严格管理跟关爱员工都不冲突，包括下属企业，我们都灌输这种理念。
第三个，我们面对这种市场变化，变一定是要永远变化下去，而且变化会持续一万年，甚至更久。应对这种变化，对于我们来讲，包括互联网经济、"互联网+"，对于我来讲，我是一个70后，70头，实际上是60后，我是1970年出生的，我们接受一些新东西，转型稍微慢一点，但是对于互联网经济大潮的影响，把握这种进程，对于我们公司来讲，我们也能积极迎合，积极在这方面要做更多的工作。
第四个，我们国家提倡的工匠精神，这种坚守、这种执着，也是我们首旅建国管理公司在过去十几年发展过程中非常好的一点。将来我们也会坚持下去。简单还不错的事情我们坚持做它一万年，争取做成一个基业常青的企业。在未来的发展过程中，也愿意跟在座的企业的同行，也愿意跟在座的同事们，我们一起进步，我们一起把这个蛋糕做大，一起把这个市场做大。任何时候，市场有风险的时候，一定是有机会的时候，过去的2000多年就是这么过来的。未来的一万年也依然是这样。
罗钦：谢谢姜总。我们都知道，刚刚大家都提到了一个关键词叫"细分市场"，针对不同的市场有不同的策略，我想跟大家讨论的第二个问题是说，现在的市场变化这么大，有这么多的新兴的品牌起来，包括非标型的业态现在也在不断地凸显。各位，你们针对这个市场，各个品牌、各个集团来说，怎么样去应对这种变化?除了我们讲的细分市场，一个细分市场，我就做一个平价酒店出来;目前一个中端的消费人群就塑造一个中端市场出来。但是有没有想过一个问题，你怎么能确定创造的这个品牌就一定能够在这种变化当中去取胜?钱总先来说说?锦江集团现在已经变成了一个品牌投资人，应该说是品牌投资公司，已经不是纯粹的酒店管理公司，所以我想先请钱总说说看。
钱康：我觉得品牌，刚才从上午也好，下午也好，都在说品牌。有人包装的是干净，有人包装的是便宜的，有人包装的是文艺的，有人包装的是高端的。不管你怎么定位，刚才接着罗总的话，就是市场细分，其实说白了，中端的市场，包括高端的市场，分得越细市场越小。我不知道大家是否认可这个观点，越有个性，其实它的受众面会变小，就不可能形成大的品牌，当然我想说未来中端或者高端档次的酒店应该是百花齐放的品牌。因为上午说到了中产阶级的崛起，中产阶级需求是跟以前大众群体是完全不一样的，他需要个性化。所以品牌多不是坏事，包括锦江集团旗下有近50多个品牌，细算了一下，接近50多个品牌，很多品牌在孵化期，有些品牌在成熟期。我比较反对上午有人说经济型酒店走入黄昏期，我只能说叫成熟期。
上海锦江都城酒店管理有限公司市场总监钱康
第二个细分市场，跟加盟商、投资商也要也细分市场。我比较赞同缪总说的，每个品牌其实有两个点必须要关注，一个是消费者(受众客户群)，第二个是加盟商(投资商)怎么看待这个盈利模式。一个品牌你的生命力在于盈利，如果没有盈利，你走不远、走不长、做不大。在做的时候，其实在品牌初创的时候，包括细分的时候，为什么去年把锦江之星的品牌进行细分?就是这个原因，本身锦江之星这个品牌在经济型酒店当中还是品质比较好的，口碑也是非常好的。也是我们发现在消费者中有更高的品质需求。我们把锦江之星部分好的产品进行保留，把一些客人可能觉得不够好的进行升级，客房方面做了十项升级，把锦江之星品尚的产品做出来，就是迎合锦江之星的客户群当中更高消费要求、更高品质要求的细分出来。但是因为我们用了锦江之星品尚，其实我们在大的品牌下能获取更快的效应。当然，我们也有很多的其他做法，在品牌转型升级当中，一种办法，我抛弃原有品牌，重新更名。一种办法就是把它做成细分，这样的效果、效益跟加盟商、消费者更容易接受，当然我们不排除重新创造品牌，所以说我觉得品牌核心要搞清楚，不是说我包装得怎么样，背后还是一个利润，跟消费者的需求的切合点。
罗钦：这个问题金阳总，就是我想问你的第二个问题，因为我知道华侨城虽然说在全国没有很大的酒店体量，但是据我所知，它的每一个品类的运营的盈利能力是很强的，刚刚你只点了一下，你没有谈到具体细分市场是怎么做的，请金总谈谈更干的东西，在许可的情况下，谢谢。
金阳：因为我们是央企，刚才我还跟首旅的老总探讨，我说他们是怎么扩张的，我也在讨教。因为央企的游戏规则是要求所有的企业必须要盈利，不管是什么企业性质，像我这个是酒店，盈利回报率低，但是也不会考虑你这个行业特性。它一定是要求我必须得有利润，要求我不仅仅有利润，还要求我必须得有EVA，这个游戏规则下，我要带团队的话，肯定我得要考虑我的团队收益问题、企业竞争力问题。因为这是游戏规则制订的。目前我们管的企业，因为原来有很多的，大家也知道我们发展史。华侨城的酒店发展史也很长的，从1982年开始，一直一路走过来，我们也都是从亏损的酒店一路打出来，从亏损到盈利，我们就是这样一个过程。我们不仅仅到前年为止，已经没有一家亏损企业，就是我管的没有一家亏损企业。而且我们能够迅速地将一个刚开的万豪，原来亏损很严重，刚开业预期能缩短到八个月就盈利。而且目前的状态是我们有EVA，因为国企要求我们必须得有EVA才能够算优秀企业。在行业里面，很多地产都不一定有EVA，因为你的利息，你的利润状况要超过银行利息，就是真正盈利了，取得资产权贷款，能够盈利。
刚才罗总总是要挖我们为什么能够取得这样的成绩，坦率地说，我们这么多年走过来，第一，我们是高效低成本的发展思路。一开始你就必须必须得要把这个企业的效率和成本要考虑进去。很多年前我们一直在打这个基础。今天没有国际酒店管理公司，有的时候在对话会上我就说，我说你们在欧洲、在美国是这个效率，在香港是这个效率，为什么在中国效率这么低?这是我们在十多年前，甚至十五六年前已经开始行动了，我们在高效低成本上，在组织体制，包括我们的人员结构，管理模式向国际化看齐。那个时候亏损，逼着你必须改革，我到一个企业，都发不出工资了，我是一个月扭转了，如果不迅速扭转，可能大家也知道后果是什么。可能我今天也不坐在这儿了。那也是逼出来的，任何改革都是逼出来的。我们通过改革，那个时候管理0.6、0.7，后来要求1以内，因为企业现在赚钱了，要让大家感觉能过得去，要让我们有幸福感，但是逼得我们最惨的时候能做到这一点。
另外，企业无非几步，第一步是提高效率，降低成本，使企业更有竞争力。就像不同的价位上，你能生存和生长。我们经历了"六四"，经历了"非典"，经历了金融危机，我们这几步都活过来了。在这方面，我们做了大量的功夫，也就是说成本效率方面，我们是有竞争力的，我们不怕对手。因为我们是野生出来的，我要求我的部队必须得是野战军，必须得打胜仗，企业打不了胜仗，没人可怜你。特别是我们在深圳，当年闯深圳的人，那是非常残酷的，干不成事，第二天早上一开会这个人就没有了。所以我们都是在自然选择法里走出来的企业。虽然我们是央企，但是我们完全是市场化走出来的。
刚才罗总想探讨我们这个企业，另外，我总觉得所谓的品牌必须得靠产品。我们这么多年，华侨城之所以跟其他企业发展不同，我认为我们必须得做有文化的东西、有内涵的东西，它生长的时间、生存的时间能力更强，不要做普通的东西。所以华侨城都是差异性连锁，每一个产品可能都不一样，不像别人的产品同质性，我们是研究产品，然后去引领市场，还不是说市场有什么需求，其实我们的很多产品是引领了市场。
罗钦：举个具体的例子。
金阳：我们做的东西一定是一个城市的地标，一定是这个城市的景点，例如我们的洲际酒店，还有哥伦布发现新大陆那个船吧，你到那个城市一路过，说找这个酒店，很多人到那儿照相，它就是景点，它也是这个城市的地标，它对这个城市作用很大。包括我们的威尼斯，这是中国最早的主题酒店。所以华侨城做主题酒店每个都是带有文化的。酒店就是重要的景点，人们都到那儿照相。我们做的东西，现在我们也正在策划其他的产品类型，包括我们的精品酒店、商务度假。我们希望高效低成本，这是第一步。
罗钦：高效低成本的运作。
金阳：运营，我们在生存能力上要远远高于很多外资企业，也就是为什么我们能取得这么好的效果。另外就是提高我们的品位。
罗钦：谢谢。刚刚金总从华侨城的实际案例分享了。金总分享的理念，我觉得有很多借鉴性的意义。接下来我想问一下世纪金源的兰总，兰总作为一个民营企业，你们怎么看待这个问题?
兰洋：我觉得金总说得非常对，一个企业要生存必须要盈利，中国之所以之前发展得很好，就是成本控制得很好。酒店产业也是同样的。在讲品质和服务的同时，现在人口红利消失了，怎么办?不可能等着死，等着企业破产，等着企业盈利水平消失，不可能。要做的就是改变，就是要提高效率。计工时、讲时效、快节奏的管理，通过精简一些岗位，合并掉一些烦琐的流程，大概三个月减了将近三百多个不合理的岗位，精简了250多个流程。光人工成本节省8000万到9000万，相当于两个酒店的纯利润。这就是最实在的盈利。当然在员工提高工作效率的同时要给他培训，让他怎么能一专多能，鼓励内部的创业，给他们好的平台，在这方面我们做了很多的工作。第一个，我们在给员工基本的年薪和奖金之外，我们还有一个员工的理财计划，因为我们有自己的投资公司，员工通过一定的投入，保证每年不少于25%的收益，这是一个。第二个，我们还有一定的管理股份给他。之前给高层管理者除了不断的学习机会之外，我给你分房，工作满了一定的年限，房子分给你，通过种种的，让员工既有凝聚力，又有创新的能力，又能务实高效工作，这是非常重要的。
罗钦：如家也分了很多品类，怎么样看待刚刚我说的问题?
缪峻：第一个，其实我们在定位中高端品牌的时候，和颐也好，精选也好，我们比较困惑的是如家是从低端往上走的企业，这中间会涉及到整个酒店物业的选择，肯定是会和现有的近三千多家快捷酒店会有重叠的。第二个，我们的投资模型、投资回报是不是有别于现有的经济型快捷酒店，或者是不是有足够的吸引力，让我们的加盟商来投资我们的和颐，投资我们的如家精选。其实当初在创立这些品牌的时候，我们花的更多的精力是去研究它的投资模型，它的模型能不能成立，它的卖价，它的客源定位到底能不能往下不和经济型酒店抢客源，往上又和现在的五星、四星酒店有一个切入点进去，这些客源点在哪里?他所承受的价格和所需要的服务在哪里?不能把所有的服务都往上堆，堆上去是需要成本的，我肯定要找到这样的模型。如家当时在这方面做了大量的研究。因为我们手里有近八千万的会员，这些会员的研究其实给我们提供了很很多的思考和资源。有限服务的中端酒店，产品的设计是客源，你的服务、你的品质是你的客人，但是真正后台管理体系的建设是能够持续不断地去发展。如家从2002年成立差不多有近十年时间，当时酒店发展竞争也没那么厉害，其实产品是比较单一的，就是一朝鲜。但是现在如家的产品迭代也好，新产品推出也好，频率远远加快。可能1.0版或者2.0版，开了几十家、一百家以后就迭代了，这是为了让我们的盈利能力不断保持新鲜感。
罗钦：谢谢缪总，在产品进行升级和迭代，事实上也是在原有的客源市场和需求上进行匹配的。姜总，您对这个问题的理解是什么?因为作为建国来说，现在建国也在建立新的品牌。
首旅建国酒店管理有限公司常务副总裁姜晓明
姜晓明：我就说两点吧，一个，我觉得企业品牌的建立也好，盈利也好，关键还是提高企业的核心能力的问题。刚才金总也讲了，兰总也讲了，我觉得都特别好。不盈利的企业是不道德的，企业的关键就是赚钱，必须要提高核心能力。所以我们在各个品牌的企业，现在在新的历史时期，我们着重对他们的服务产品和经营水平做新的考评，包括所有酒店的这些销售的领导人，包括服务的领导人都加强很多的培训，关键就是要提高这种品牌的核心竞争力。再有一个，就是我们首旅集团确实在不断丰富我们自己的品牌建设，高端的有诺金，中高端的有建国，三星到四星的有京伦，再到下面有一些经济型的，包括我们在做资本市场的整合，都在丰富产品线。对于首旅建国酒店管理公司的建国品牌来讲，我想我们将来也是在建国的核心理念之下，然后再做一些建国+，比如说亲子，比如说度假、比如说娱乐，比如说其他的一些东西，这些就是在不断地丰富我们企业品牌的内涵。
例如：大家都开车，奥迪突出的品牌核心概念是什么?科技，突破科技，启迪未来，这是奥迪的理念。所以你看他A1就是小型车，通勤车。A3就是时尚的动感小车，无论是两厢的、三厢的A4推出来17年了，17年的A4就是中产人群的家庭车。A6在德国也是公务车，咱们这儿是政府用车。包括默克尔坐的是A8，后面的保安车都是A6，A6里面还有好多的2.0T等等，就不具体说了。但是都是在奥迪母品牌，突破科技，启迪未来这个母品牌下做的分类。奔驰就是尊贵、历史。宝马就是动感驾乘。对我们来说，我们也认可这些理念，我们愿意跟行业外的先进企业学习。所以我们在建国品牌多做一些分类，但是核心理念还是商务为主，再加其他一些动感的元素，这样把我们的核心竞争力做好。
罗钦：谢谢姜总。因为时间的关系，我们可能还有最后一个小环结，是微信网友的提问。接下来有请各位嘉宾看看各位网友提的问题，每个人选择一个，这个问题最好你们回答的时候不要超过两分钟，控制在两分钟之内。第一个锦江收购铂涛，钱总先来吧，您是亲身经历者。
钱康：不是收购，是战略投资。我觉得我们集团战略投资很多品牌，其实我们有一个方针，就是保留原有基因，共同发展的指导方针。至于整合的现状，昨天我们在集团内部已经宣布了，我们将成立一个专有的一家公司，互联网公司，去对于我们旗下所有的各个品牌、各个管理公司进行一个线上的整合，包括内部的整合。
罗钦：这个话可以报道出去吗?
钱康：我们在做。公开的，而且后期的计划表已经排出了，我想我们兄弟单位都知道。刚才我在台上说过了"共享时代"，我们应该拥抱共享时代。共享时代很多的含义都会在互联网公司中呈现。
罗钦：时间控制在两分钟之内，非常棒。金总回答一下这个问题。中档的民宿和公寓，会不会陷入一个瓶颈?
金阳：品牌是创造出来的，品牌分什么品牌。我今天从深圳，上午一大早到北京，飞机上服务员问我要不要用餐?我说不用，我到北京一定要吃北京当地小吃。我不管什么大品牌，我认为在各个地方，每个地方应该有自己的特色，而不是说大而全。我们应该做好自己，每个地方做好自己。我是东北人，我也喜欢江南的东西，只要江南能开发得好，我们喜欢那儿的很多食品和建筑。可能江南人喜欢东北。但是做好自己的前提是你要知道自己是谁。我认为所谓的国际化或者是同质性这种连锁的是中国品牌所谓的最大的危机。
罗钦：金总，我想稍微纠正一下，他问的是现在的民宿公寓这么火爆，会不会对高端酒店带来冲击?
金阳：各有各的需求，各有各的产品特点，有的希望有隐私的可能更喜欢公寓，但是有的需要服务公众的，可能更喜欢高端酒店，因为那儿的服务更全面一些。假如在交际方面，可能还是更喜欢高端酒店。各有各的特点，没有大家互相排斥，谁要战胜谁。我觉得这是产品的多类性，一个产品有不同的功能，不会产生这个问题。我倒觉得这个就涉及到产品，高端酒店的产品，它也可以有高端酒店，也可能有这个类型。例如洲际酒店，不仅仅有高端的酒店，我也有我的高端公寓，我的高端公寓可能比他们卖价还高。
罗钦：兰总，回答第一个问题，品牌盈利点有哪些?由哪些因素决定?
兰洋：品牌的盈利点有几个，一个是品牌的影响力，第二个是品牌的产品结构，第三个整个品牌的成本控制。最后一个就是由什么来决定的，我觉得是不是品牌最贴近你的消费者的需求，一个产品出来，举一个例子：脑白金，最主要的成功就是抓住了消费者一个心理--送礼，送礼就送脑白金，逢年过节讲个人情。产品品质的打造，对消费者诉求的满足，讲情怀、讲故事、讲理念等等，很多很多。决定的关键核心就是你能不能吸引顾客的味蕾，能够挑起他想吃你这盘菜的胃口，这是最主要的。
罗钦：接下来的问题就缪总回答吧，中高端酒店的普遍盈利方式和经济型酒店有什么不同?
缪峻：其实本质上应该说是互通的，可能经济型酒店更多的是一个词，就是如何节约成本，因为你的收入是有限的，如何节约成本达到利润的最大化。但中高端酒店由于受众群体的不同，对客户体验的要求会远远高于一般的经济型酒店的水平。所以在这个程度上，可能完全从费用角度去考虑问题，其实和经济型酒店就有非常大的差别。第二个，真正的盈利目的还是要通过品牌定位和你的品质，通过你的价格来找到你合适的客户群体。我记得好多年前看过一本书上写了这样一个公式，品牌=品质×数量。这两点达到了，品牌就建立起来了。
罗钦：有一句话很好，北有首旅，南有锦江，这两个品牌有什么合作?姜总回答这个问题，钱总就不要回答了。
姜晓明：什么样的都有，但是无论谁做得更好都是中国品牌。谢谢大家!只要是中国品牌，都好。
罗钦：非常官方。今天是特殊的日子，万豪和喜达屋联姻已经进入实质性阶段，我们畅想一下，有没有可能有一天锦江和首旅会联姻?我也不知道是不是有这个可能。但是我想用一句话来讲：一切皆有可能。
今天非常高兴能够请到几位大咖，事实上他们有很多想跟大家分享的想法，我们都知道在中国酒店这个行业当中，我们的经济发展这么多年，品牌的意识、品牌的价值随着互联网这样一个新兴工具的不断传播，会把它的价值做得越来越大。做酒店这个行业，实实在在运作的人都在用一个非常固定化的模式进行运作。但是随着市场环境的变化，消费者的变化，消费理念的变化，我们的市场应对方法也在变化，包括品牌运营的办法也会变化，因为我们最终还会回到非常本质的东西，就是每一个品牌都必须能够创造价值，必须要盈利，这就是今天这个环节最重要的核心。非常感谢各位，谢谢。
