学习国际酒店管理模式 占据国内狼性市场

　　（讯 潘瑶）亚洲酒店论坛年会迄今已是第十四届，历年来紧随行业发展步伐，整合平台力量，以独特魅力汇聚行业精英一起"破旧立新"。行业数据的精准解读，投资态势的权威分析，业界领袖的独到见解，发展模式的激烈探讨，在2019年4月24-25日精彩呈现--2019亚洲酒店论坛年会暨第14届中国酒店星光奖颁奖典礼在上海浦东丽思卡尔顿酒店盛大举行。

　　会上，上海新联谊大厦有限公司财务总监曹俊、上海金茂酒店管理有限公司总经理顾轶骏、保利酒店管理有限公司副总经理刘杨、汉南酒店资产管理咨询首席酒店运营顾问沈峰、凯里亚德品牌总经理汪洋、东呈国际集团首席运营官 / 高级副总裁吴伟、中伦律师事务所律师、高级合伙人王丽华、大成律师事务所高级合伙人/律师张剑围绕《业主对管理公司充分授权是利大还是弊大？》这一主题主题展开高端对话，耀莱科技首席执行官潘小科担任主持人。

　　曹俊：共同合作为实现不同商业目标带来可能性

　　酒店行业是在伴随着中国的改革开放进入最早的行业已经走过了40年，在这40年当中，业主和管理公司对于这个市场的理解，对于这个行业的掌握，以及关系逐步发生变化。

　　耀莱科技首席执行官潘小科提出："在这发展过程中华尔道夫是怎样占领自己的一席之地？"

　　上海外滩华尔道夫酒店是希尔顿集团最高端的品牌，也是首家把品牌输入到海外的第一家酒店，这一业绩，归功于双方很好的合作。双方基于管理合约与合同，用像洲际、万豪一样的管理方式，契约精神贯穿始终，曹俊表示。

　　业主一方是锦江集团，是在全国前列的酒店管理集团，而另一方是上海国企的一个大股东，这两者都有一个共同目标：学习更高酒店品牌的管理合同。基于这个前提，即时在合作过程中有约定不明的事情，也会秉持契约精神，根据实际情况讨论解决问题。

　　作为业主，会日常跟进指标和数据，纠结每个月甚至每天的房价，但是合作过程中却发现，这些更应该交给专业的管理公司去分析，通过数据来有效得知投资回报和未来规划。

　　刘杨：业主应该适度授权、适当控制、换位思考

　　除了酒店集团，地产公司保利通过和众多大牌合作，从国际酒店管理公司上学习后，是如何促使第三方的运营管理方创立自己的品牌，他们可以为业主和管理公司带来什么样增量的价值？现场潘小科指出。

　　刘杨表示"保利酒店是保利旗下的全域产业链管理公司，既是业主方，也是管理方，尤其是对于业主的授权来讲，我们是有更多自己的理解。"

　　从战略方向来讲，业主方应该掌握大方向，与管理公司形成互补的合作模式。同时，数据跟进等应交给管理公司去做，因为这本身就是管理公司的权限范围。同时，业主公司应该更忌讳的是越俎代庖地直接参与到酒店的日常管理当中。

　　从授权角度来讲，更多的应该是适度授权、适当控制。业主方委托给管理方，不代表着放任不管，管理方也应该让业主方有更多的知情权或者是审批权，至少是拥有一定的知情权。可以通过类似于计划管控的手段，业主方对管理方进行授权。比如通过年度的经营预算审核审批，来确定年度的经营目标。对于审批年度的经营费用来对成本费用的目标进行确认，可以通过更新资本计划，来对固定资产改造进行确认。通过这样的方式，对管理方进行一定的监督和指导。

　　在资金安全和采购流程方面，通过规范来约束和监督管理方。业主公司应该更多地通过制度去监督管理方的运作，在管理范畴内应该更充分地放权给管理公司。通过双方都认可的考核指标方式来确认年度的指标管控，建立良好的沟通机制，这样双方都有一个高效合作。

　　从资产角度来讲，可以通过酒店的财务分享，除了纵向分析之外，还可以关注到这个酒店在该地区其他竞争对手的横向、纵向等动态，利用这些来反补对于管理公司的指标考核，类似于业绩测试的行为。

　　沈峰：管理天然会有问题，特许经营成为趋势

　　万达酒店一路走来，跟很多国际管理公司合作，这一过程中业主和酒店管理公司之间有怎样的变化？市场未来趋势又是如何？潘小科抛出问题。

　　执行管理依靠人，在缺乏监控的情况下，出现问题是正常的。当充分授权变成不敢授权，这中间的过程是很痛苦的。业主关注点更多应该是执行层面，不是更多的管细节方面。从专业化的角度来讲，这是对的，专业的人干专业的事。只不过真正遇到这种问题怎么办？中国人有句话叫水至清则无鱼，所以我觉得又回到这样的趋势。

　　现状是特许经营的呼声变多，很多都自己管理，当然前提是有资质。这个趋势是一定的，而且会越来越快、越来越强烈，无论是业主方也好，还是第三方也好，现在都在做这方面的准备，甚至都在开始试水，管理公司也在积极考虑怎么开放。

　　汪洋：依靠全方位运营平台，混血品牌出租率第三月突破95%

　　随后，潘小科对凯里亚德总经理汪洋提问，拥有纯法兰西血脉的凯利亚德交给维也纳管理团队来进行打理，作为新进中国品牌的后来者，怎样快速扩大市场，处理管理公司和业主关系？

　　第一，我们的大背景。锦江酒店国际集团，这个从1926年作为第一家饭店开始到今天为止一万两千多家酒店，它只做了一件事情，就是酒店，将它做到了极致。对于我们的业主方这一路走来的历程给到很大的信心。

　　第二，现在锦江打造的一个中心三个平台的支持战略。一个中心指的是全球的创新中心，三个平台主要指的是全球采购平台、全球财务共享平台、全球预定服务平台，这三个平台给到业主很好的保证，对于业主方来说，首先从大的背景之下，他选择相信我们。

　　第三，维也纳开发和运营能力支持。它作为终端市场的第一品牌，从选人、育人、用人、留人四个层面打造了完整的对于酒店总经理和酒店中层管理人才的培养摇篮，输出了一批能干、有冲劲，对于整个管理团队的输送，采取的是1+N的模式，1是酒店总经理，N是酒店各个部门的经理级。把这种团队输送到酒店去，是希望能给到酒店业主，不管是曾经加盟过的老业主，还是一些新业主，给到全程的保护支持。

　　第四，给业主一个专业的、标准化的模式。从品牌筹建开始到签约完成，全程服务。正如凯里亚德这个品牌从筹建开始，设计端就是由我们自己的开始，保证了你酒店的设计风格，保证了酒店的整体标准。

　　最后是监管。我们有一个专门的工程监管公司来进行过程中的指引，从人才输送到最后筹备，所有的标准、所有的物资采购，所有的证照办理都给全方位的支持，保证我们的业主能快速开业，帮助他度过爬坡期，实现收益。

　　新门店开业第三个月出租率达到95%，这是我们第一个保证。第二个，在做OCC保证的同时，有一定的保底量，这个值是根据测算周边市场整体的水平，来计算它的保底量，在这个量上我们要达到它的OCC。虽然是来自于法兰西一个非常浪漫的品牌，但是在中国终端市场需要狼性的一面。

　　吴伟：业主和管理方之间你中有我，我中有你

　　东呈现在扩展得非常快，酒店的多元化经营都做得非常好，本土的策略是什么？怎么样平衡业主和管理之间的关系？潘小科问道。

　　吴伟表示东呈发展非常快，去年签约了700多家酒店，开业400家酒店。主要注重在中高端领域，而在连锁酒店领域里主要以管理者的角色出现。同时对于个别的项目，也会做直营的投资，或者参股的投资。特别是对于一线城市的重点项目，标杆项目，甚至全资去投也有可能。但是由于现在这个模式是租赁物业，所以业主投的主要是装修，严格来讲是经营权的投资。

　　业主是拥有经营权，并不拥有物权，跟业主合作的方法应该是有部分由业主直接参与到经营里去，比如说财务、采购，资源的投入等可以是直接参与。所以我们的这种管理模式可以更好地平衡投资者跟经营者之间的平衡点。

　　另外还有投资者和监控者的角色，我们的管理半径非常广，两百多个城市，甚至现在已经出到境外。作为管理公司我们也不能完全保障在偏远县级市的总经理或者管理团队就能百分之百实施管理合同，或者说完全按管理合同去做，或者完全按整个管理标准去贯彻执行。因此，需要业主给起到监督、反馈作用。

　　管理好的酒店，基本上就是业主对于管理方的标准和整个的系统理解是非常深刻的。所以，他们就会主动地配合，主动地在一些短板上进行补台。相反，如果在这方面不理解的话，或者很少参与的话，那么它只会在经营一旦没那么理想的时候，就会起到反作用，或者并没有达到双赢的结果。

　　张剑：律师应该以运营角度分解开阔性委托

　　讲到授权，一定会涉及到合同。张律师一直是代表着业主跟管理公司进行谈判，立场是从来没有变过的，潘小科将话题交给张律师，用他个人经验来分享管理合同、业主诉求、管理公司三个变化。

　　首先要讲的第一个维度是，管理公司跟业主到底是什么法律关系？其实在落实到合同里，就是一个委托代理关系。这个决定了管理公司所做的所有经营行为最终是由投资人来承担，在委托管理合同的法律关系上，特许经营模式我们就不讨论了。这种法律关系下，它就决定了大家的风险点是不一样的，业主的风险跟管理公司的风险不一样，那肯定大家对于合同的关注就是不一样的，这是第二个维度的问题，双方的风险点不一样的问题。

　　第二个，关于授权的问题，涉及到风险分布。管理公司是希望有一种开阔性的授权，开阔性授权的好处在于在整个经营中，它有更高的灵活度，它可以借助自己的专业水平来让这个酒店经营得更好。进而产生了委托管理关系，管理公司是在专业上有强项，这种开阔性的管理在委托的过程中就出现沈总刚才讲的问题，你本身刚开始的时候，会基于很信任的东西开阔性地委托。后来发现问题不是这样了，所以最后大家要把合同拿出来讨论委托是否明确的问题。

　　从2006年开始逐步把开阔性的委托给分解，在这过程中律师就不可能去从法律的角度，一定要从运营的角度去分解委托授权细项，它既符合合同法对双方约定明确的要求，又符合双方运营的要求。在开阔性授权下，还是要把授权逐步的明细化，而对于不能明细化的那部分授权，至少要约定两个东西：第一，如果遇到授权不明确的情况下，双方的缔约精神在哪。第二，如果达不成一致，双方的解决途径在哪，就包括你的非争议解决和争议解决方面，把这些解决好，才能把管理合同模式下的授权在合同里履行清楚。

　　王丽华：管理合同从委托代理关系，演变成提供咨询和监督服务

　　接下来，潘小科提出："未来的管理合同从哪些方向突破，包括中国的管理合同应该需要哪些方面跟国际接轨？"

　　国际品牌的管理合同相似度很高。这些管理合同都是国际的酒店管理公司在依据国外的法律，依据国际的管理模式统一的版本。因此到中国落地也基本上以国际的合同模板为准。这些年经历过中国酒店行业的发展，我们可以看到一些管理公司的合同模板可能有一板、两板、三板、四板的调整，要适应中国酒店市场业主需求的变化有所调整，但是根本的东西，总体而言变化不是很大。王丽华表示。

　　市场在不断发展，业主公司在不断地成熟。很多管理公司慢慢落地，向业主靠拢，适应业主需求，包括我最近有一个大牌的国际管理公司他们的合同可以考虑不签英文了，这还是非常大的变化。这要是在几年前我们斗争无法想象的，因为前几年合同是英文为主，最终过度到两种文本同等有效，在我看来是非常大的变化，这就体现了管理公司在适应中国市场的变化，在适应业主的需求。

　　当然，有一些条款是不是完全双方对等，这还是需要长期磨合，也可能会有血的教训、痛苦的经历。一旦发生一些痛苦的经历，会在合同的条款里非常侧重地去保护，这也是我们看到的变化，很多条款在宽松，但是有一些条款会觉得越来越难。

　　有的管理公司表面上合同越来越落地，可能合同的文本数量在缩小，从四本到三本到两本也是会有的，但是有一些根本的内容，包括合同的结构双方的关系，管理公司的定位其实是慢慢在保护自己，包括资产管理，包括管理公司的责任，它的定位在法律点上我们一看就清楚是有变化的。

　　比如以前的合同是委托管理模式向下，管理公司主要的角色定位就是为酒店提供管理服务。而现在最新的管理合同文本，会看到有一些管理公司的模板不叫做提供酒店管理服务，叫做监督咨询，这在法律上是有区别的。这个过程是有的，如果是从法律上来分析，我们是觉得这对于业主来说风险越来越大，因为他把自己的定位在监督咨询，而不是管理。这如果有法律问题的话，我们在法律上的解读是有差别的。

　　从管理合同的角度，双方应该更加公平、对等，这是争取的一个方向。尤其是对国际管理公司的合同，还需要很长的时间去过渡，我们拭目以待。